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《五維運營智慧之人員流程》

作者:瑪爾思   更新時間:2019-09-03 17:27:51  


      開發員工價值,彌補人員流程上的缺失

      

      導讀:

      

      執行力是連接企業戰略構想和實踐的橋梁。戰略構想再偉大,也要有人將它付諸實踐,這一切靠的就是執行力。執行力是指有效利用資源、保質保量達到目標的能力,指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力,是把企業戰略、規劃、目標轉化成為效益、成果的關鍵。

      

      執行力對個人而言就是辦事的能力,對團隊而言就是團結協作完成任務的能力,對企業而言就是全體員工完成企業戰略目標的能力。沒有執行力,就沒有戰斗力;沒有戰斗力,就沒有競爭力;沒有競爭力,就沒有發展力。

     

    今天就由瑪爾思商學院的小編給大家介紹一下企業戰略在企業管理中的重要意義,企業戰略中執行力三大核心流程包括人員流程、戰略流程和運營流程,人員流程是三大核心流程之中十分重要的一個流程,指的是企業在選人、用人、 育人、留人等方面的工作流程。

      

      企業在人員流程方面的缺失表現為三方面:

      

      一、欠缺挑選人才的能力;

      

      二、不能做到“疑人不用,用人不疑”,對人才缺乏最基本的信任;

      

      三、不重視開發人員的價值。

      

      針對第一點,涉及的是領導者如何挑選有執行力的人,具有執行力的優秀人才一般具有以下特點:主動做事、注重細節、為人誠實守信、具有強烈的責任感、分析能力和判斷能力較強、能夠根據形勢變化隨機應變、好學不倦、敬業、有創新精神和團隊合作精神、具有積極的進取心等。

      

      戴爾計算機能在競爭中勝過康柏計算機,主要原因在于員工具有良好的執行力,能高效地執行戴爾公司的企業模式。任何一家在業界做出驚人成就的企業,其主要管理人員無一不具備挑選人才的能力。作為一名執行型的領導,必須懂得如何挑選和提拔真正有執行力的員工,為團隊和企業培養出骨干精英。

      

      對于第二點而言,有些領導確實常犯此類錯誤,要么不相信下屬的能力,要么不相信下屬的人品,不是擔心下屬把工作搞砸了,就是擔心下屬背著自己搞小動作。在用人方面,管理者必須做到用人不疑,疑人不用。覺得不可信賴的人,堅決不要起用,而一旦重用了某人,就要給予他必要的信任。在對屬委以重任后,如果總是強加干涉,他們根本就沒辦法開展工作,才干和能力也得不到發揮。還有的領導者嫉賢妒能,總覺得能力在自己之上的人有一會一飛沖天爬到自己頭上,因此處處限制他們表現自己,不肯把過大的權力交給他們,這樣做非常不利于整體企業的發展。

      

      關于第三點,企業想要獲得發展,主要有賴于員工貢獻的勞動和智慧,但是不少管理者并不關注開發員工的價值。如果用冰山來比喻員工的全部價值,么他們被開發出來的那部分其實不足 10%,就像漂浮在水面上的一小部分冰塊一樣,而他們不曾被開發的價值則沉沒在水面以下。員工被開發的價值僅是冰山的一角,他們的工作能力和創新能力都沒有得到真正的發揮,這其實是對于人力資源的一種極大的浪費。

      

      管理者想要充分開發員工的價值,應從以下幾個方面的工作來入手:

      

      一、工作分析。工作分析是領導者在制定工作崗位說明書之前,對工作進行的詳細分析,包括工作的性質和難度,以及從事該工作崗位所必須具備的資格,如學識、能力、經驗等。人力資源主管應通過面談和各種分析方法,對員工的工作能力、社交能力、心理素質以及工作狀態進行一定的判斷,并為全面開發其價值建立制度提供基礎。

      

      在職位出現空缺或者設立新職位時,管理人員必須做好工作分析工作,它可以成為企業用才的重要工具,也可以成為考核員工,對其進行價值開發的重要依據。依據工作分析的成果,管理者可以就此找到符合工作性質的專門人才,使其一展所長,為團隊和企業帶來效益。

      

      二、組織氛圍。組織氛圍指的是員工直接或者間接地對于企業環境的一種覺察和感受力。同一種環境,員工對它的心理感受是不同的,人的成長背景不同,經歷有差異,個性也各不相同,所以對于組織的看法當然不可能完全相同。員工們對于企業的各種制度、企業文化、管理模式在認同感上存在分歧,管理者若想開發人才的價值,就要創造出一種能獲得大家認同的積極的組織氛圍,那么具體應當怎么做呢?

      

      首先要加強企業文化建設,讓公司里的每一個員工都充分了解企業的核心價值觀是什么,使員工從心理上認同企業組織氛圍,激發起工作積極性。IBM 公司從 1980 年至 1983 年成立了 15 個“風險組織”,該組織專門研發新產品,并被充分授權,可以成立公司或者董事會,這樣的管理方式無疑是一種創新的模式,它是 IBM 企業文化的一個鮮明的特色。當一個企業以創新精神作為企業文化亮點時,員工自然會發揮其創造性,不可能再按舊模式工作,其個人價值也會在創新工作中得到最大的開發。

      

      其次要為企業創建有激勵性和創造性的組織氛圍。具體要做到以下幾點:

      

      1.建立開放式的溝通渠道;

      

      2.團隊內部緊密配合,具有良好的合作精神;

      

      3.工作人員要具有與崗位要求一致的工作能力;

      

      4.工作規范不死板,存在一定的彈性,工作計劃可作出靈活和合理的調整;

      

      5.要讓團隊成員認識到工作的挑戰性,并使其充分享受到完成任務后的成就感。

      

      再次管理者要經常對公司的人員流程方面的工作進行自檢,其具體環節如下:

      

      1.公司在招聘新員工時,通常最注重哪些方面的問題?公司內部的員工每年是在增值還是貶值?公司依據什么標準給員工加薪?

      

      2.作為管理者,你估量過新員工的價值嗎?你是否幫助過他或她提升自身的價值?

      

      3.你具體采取過哪些行動來提升員工的價值?

      

      通過回答自檢問題,管理者可客觀認識到自己在人才管理工作中都存在哪些不足,一個成功的管理者不但能為企業挖掘和培養出優秀的人才,還能做到讓人才保值和增值。如果人才進了企業之后,不但沒有增值反而一再貶值,那么就說明人才管理工作做得很不到位,管理者應當反思自己對于人才管理方面存在的缺失,及時找出彌補的方案,否則就會造成人才的浪費。

     

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